«Как одна из крупнейших интернет-компаний в Китае, мы не можем отказаться от стратегии глобализации из-за краткосрочных факторов».
Последние полтора года — особенно сложное время для Alibaba, крупнейшей китайской корпорации в области онлайн шопинга и облачных сервисов. Правительственные ограничения, жесткая конкуренция со стороны новых игроков, таких как Pinduoduo и ByteDance, экономический спад и карантин из-за COVID — все это сошлось в идеальный шторм. Сегодня цена акций Alibaba едва держится выше цены IPO 2014 года. Кажется, что десять лет прошли впустую.
Многие считают, что прорыв Alibaba произошел в 2003 году, во время очередной эпидемии. Когда в мае 2003 года один из сотрудников заразился атипичной пневмонией, вся компания была вынуждена работать дома, как раз в то время, когда планировался запуск Taobao. Несмотря на тяжелую ситуацию, Alibaba все же удалось запустить Taobao 10 мая 2003 года, еще до бурного развития мобильного интернета, когда понятие “удаленная работа” не существовало. Так, во время кризиса, у компании открылись головокружительные перспективы. Запертые дома, многие китайские потребители хлынули на недавно появившийся Taobao, чтобы совершить свою первую онлайн покупку, что сделало Taobao очень успешной платформой. В ознаменование этого драматического периода 10 мая появился “AliDay” — специальное событие в корпоративном календаре Alibaba.
Теперь, почти два десятилетия спустя, в другой день AliDay, Alibaba вступила в еще один переломный момент. Сможет ли компания снова превратить кризис в возможность? Джинджер Ривер считает, что в такие времена рынок должен особенно внимательно прислушиваться к тому, что говорит генеральный директор Дэниел Чжан.
Каждое 10 мая отмечается «AliDay», день, когда Alibaba открывается для семей своих сотрудников. Кроме того, в этом году в этот день состоялась грандиозная массовая свадьба среди сотрудников Alibaba. Руководители компании, включая председателя совета директоров и генерального директора, присутствовали на свадьбе и лично руководили ею. Кроме того, руководство пообщалось с сотрудниками и ответило на их вопросы. В прошлом, хотя этот день был важен для самой компании, внешние инвесторы и средства массовой информации не придавали нему особого значения. Причина в том, что ранее Alibaba проводила другие яркие мероприятия, например, День инвестора, а еще каждую осень проходила конференция Yunqi, ежеквартальная онлайн-встреча по достигнутым результатам и т.д. Однако этот год стал исключением. У каждого гостя было много важных и своевременных вопросов, на которые руководители Alibaba должны были ответить.
- В 2021 году Дэниел Чжан выдвинул три основные стратегии: внутреннее потребление, облачные вычисления и глобализация. Прошел год, и макросреда претерпела кардинальные изменения. Итак, как же изменились основные стратегии компании?
- Продолжающаяся пандемия бросает тень на онлайн шоппинг. Как Alibaba относится к изменениям, вызванным Covid-19? Существуют ли какие-либо новые требования к платформе для покупок в Интернете в контексте пандемии?
- В конце 2021 года Alibaba провела реорганизацию, создав подразделение цифровой торговли в Китае и подразделение международной цифровой торговли. Также произошли изменения среди руководства подразделениями. Итак, какая логика лежит в основе этого? Каково мнение руководства о текущей корпоративной культуре в Alibaba?
- Продолжают раздаваться голоса вроде «Alibaba уже постарела, и ее эффективность падает». Некоторые считают, что компания не может идти в ногу с новыми тенденциями и новой бизнес-моделью. Это правда? Как Alibaba должна подготовиться к растущей рыночной конкуренции？
Похвально, что в этом году на AliDay CEO Дэниел Чжан провел откровенную беседу с участниками мероприятия. Он не уклонялся от разговора о проблемах, стоящих перед Alibaba в настоящее время, и предложил логические решения. Поэтому его слова заслуживают отдельного внимания и станут полезным руководством для инвесторов, людей, занимающихся электронной торговлей, а также для людей, чья работа связана с интернет-индустрией.
Во-первых, что касается COVID-19, то Дэниел Чжан считает, что большая часть деятельности Alibaba в этом году, была связана с “обеспечением поставок”, что можно рассматривать как «нетипичную работу», но это социальная ответственность, которую компания должна взять на себя.
Я думаю, что давление на логистику, вызванное пандемией, является прекрасным доказательством того, что Alibaba поступила правильно, поскольку за последние годы мы вложили значительные средства в выполнение логистических контрактов. Даже приобретение RT-Mart, все соответствовало основной концепции «создания возможностей высокой производительности». По собственным словам Чжана, «на фоне пандемии любое некачественное обслуживание потребителей является своего рода мошенничеством. Если мы просто найдем заказы, но не сможем их доставить, это будет проблемой».
Таким образом, недавняя пандемия является серьезным испытанием возможностей Alibaba в области электронной торговли. Некоторые действия заслуживают похвалы, но также были обнаружены проблемы. Например, в Шанхае Freshippo удалось добиться высокой эффективности доставки, в то время как другие подразделения в семействе Alibaba существенно уступают этому успеху. Однако, не стоит боятся, если появляются проблемы. Решение — в улучшениях. Еще в 2020 году Amazon столкнулась с существенным уменьшением возможностей доставки товаров, что побудило ее усилить свои инвестиции в логистику и местные розничные мощности. Я уверен, что в будущем Alibaba найдет новые возможности для реализации всех видов продукции. И будет создана эффективная полноценная система, охватывающая все виды доставки: в течение одного часа, в течение половины дня, на следующий день и через нескольких дней. Это то, чему Дэниел Чжан всегда придавал огромное значение, с тех пор как вступил в должность генерального директора Alibaba в 2015 году.
Во-вторых, Alibaba дает понять, что общее направление трех стратегий (внутреннее потребление, облачные вычисления и глобализация) остается неизменным. Сейчас в условиях переменчивой международной обстановки, многие считают, что наступило тяжелое время для выхода китайских компаний за рубеж. Такая точка зрения является спорной и недальновидной. Как бы ни менялась ситуация, на мой взгляд, две вещи остаются очевидными: во-первых, мир не может обойтись без Китая, а во-вторых, китайские предприятия также не могут выжить без зарубежных рынков. Более того, открытость и коммуникация являются основными двигателями человеческого развития. Таким образом, как одна из крупнейших интернет-компаний в Китае, Alibaba не может отказаться от стратегии глобализации из-за краткосрочных факторов.
По словам Дэниела Чжана, «Глобализация сводится к двум категориям, а именно к глобализации потребления и глобализации облачных вычислений«. Обе этих категории зависят от местных экосистем, поэтому нам нужно думать, опираясь на местную точку зрения, и найти рычаг, с помощью которого Alibaba могла бы изменить ситуацию. Для зарубежных рынков нужна своя стратегия, а не копирование того, что сработало в Китае». Это объясняет создание нового подразделения Alibaba — Международное подразделение цифровой торговли, которое находится на том же уровне, что и китайское подразделение цифровой торговли.
Кстати, я думаю, что рынок недооценил глобальную силу AliCloud. Согласно данным Gartner, в 2021 году рыночная доля AliCoud достигла 25,5 процента в Азиатско-Тихоокеанском регионе, заняв первое место, что эквивалентно общей доле Amazon и Microsoft. В прошлом году AliCloud запустила локальные центры обработки данных в Индонезии, на Филиппинах и в Южной Корее, и в настоящее время формируются местные команды и экосистемы. Возможно, в ближайшее время мы не увидим глобального влияния AliCloud на финансовые отчеты. Но через пару лет результат будет очевиден.
Далее, я хочу процентировать высказывания Дэниела Чжана о конкурентной среде в Интернете:
«Дома или за границей черные лебеди легко привлекают наше внимание, и мы следим за ними, как в игре «Ударь крота». Независимо от того, как Alibaba анализирует своих конкурентов, в конце концов, мы разные…Хуже всего то, что сегодня один продукт становится вирусным, поэтому мы немедленно погружаемся в него. Завтра появится еще один, тогда нам тоже хочется урвать свой кусочек. Рынок сам по себе достаточно велик, чтобы мы могли творить чудеса, и ключевым моментом является то, какой продукт мы хотим представить.»
За последние несколько лет интернет-индустрия Китая была наводнена подражателями. Некоторым действительно удалось следовать этой тенденции. Но, честно говоря, чем крупнее становится компания, тем меньше вероятность того, что она будет примером для подражания в этой гонке. Чем более зрелой является сегментация рынка, тем меньше места остается для подражателей. Люди часто спрашивают: почему Alibaba не училась у Pinduoduo? Почему бы не поучиться у Douyin, Kuaishou, Meituan и так других. Это на самом деле сложные вопросы. Изучение конкурентов — это то, что сделали бы все интернет-компании, но конкуренты не должны водить Alibaba за нос. Об этом говорил Ци Байши [Ци Байши (1 января 1864 – 16 сентября 1957) известный китайский художник с причудливым, часто игривым стилем работ] в последние годы его жизни: «Те, кто изучает меня, живут, но те, кто копирует меня, умирают«.
Мы должны понять одну вещь: с точки зрения клиентов, никому не нужен второй Pinduoduo, Douyin, или Meituan. Если взять в качестве примера электронную торговлю, то мы видим, что у пользователей разные требования, включая цену, экономическую эффективность, качество аутентичного продукта, ассортимент, возможность реализации, социальные факторы и т.д. Задача платформ электронной торговли состоит в том, чтобы сгруппировать эти требования, найти свое место, а не гнаться за трендами. Эта задача подойдет для небольших платформ, которые поздно присоединяются к игре, но определенно не для платформ такого масштаба, как Alibaba.
На рынке капитала в период с 2020 по 2021 год некоторые интернет-компании (названия, которые я не буду здесь указывать) сделали слишком много бесполезного бизнеса и неэффективных инвестиций только для того, чтобы заискивать перед рынком капитала. Когда ситуация изменилась, все усилия оказались напрасными. Отсутствие слепого следования за горячими трендами рынка капитала избавляет компании, инвесторов и сотрудников от необходимости платить такую цену.
Наконец, Дэниел Чжан также много говорил о корпоративной культуре, которая весьма актуальна и привлекает к себе большое внимание. По соображениям экономии места я не буду здесь вдаваться в подробности. Тем не менее, есть одно предложение, которое произвело на меня глубокое впечатление: «Я считаю, что корпоративная культура Alibaba должна начинаться с высшего руководства. Мы действуем решительно или идем ли на компромиссы по принципиальным вопросам? Практикуйтесь, ставьте себя на место других и начинайте сначала с себя».
Как бывший финансовый практик, который работал во многих крупных учреждения и организациях с десятками тысяч или даже сотнями тысяч сотрудников (Дэниел Чжан ранее был старшим исполнительным директором подразделения аудита и бизнес-консультирования PricewaterhouseCoopers в Шанхае), я не могу не согласиться с этими словами! В эффективной организации высшее руководство должно действовать первым, что означает, что у начальства есть смелость взять на себя ответственность и подать пример подчиненным. Только так мы можем говорить о хорошей корпоративной культуре и побуждать сотрудников усердно трудиться ради общей цели. С большой властью приходит большая ответственность, если «старшие коллеги» берут ответственность на себя добровольно, а не уклоняются, то организация уже на полпути к успеху. Конечно, мы можем только ждать и наблюдать, можно сработает ли такая философия.
В целом, из выступления Дэниела Чжана на AliDay мы видим, что речь идет скорее о «сохранении статуса-кво», чем об «изменении». И это именно то, что нужно! Что может быть правильнее — улучшать выполнение заказов, наращивать местные розничные мощности и продолжать развивать облачные вычисления. Необходимо придерживаться такой стратегии в долгосрочной перспективе, даже несмотря на то, что в краткосрочной перспективе глобализация столкнулась с некоторыми трудностями. Главное — настойчивость и не позволять краткосрочным тенденциям водить компанию за нос. В конце концов, тренды рано или поздно забудутся, но более фундаментальные, долговременные вещи остаются неизменными.
Источник статьи: Ginger river review
